辽宁省大连市第四十八中高二师生在交流学习方法。 本文作者供图

我的一位校长朋友，暑假中让我给他们新高一的老师进行了3天体验式培训，聚焦“教什么”和“学习工具的设计”。培训时他们非常好学，感触很深，表示新学期要开始不一样的教学生活。但开学两周后，这位朋友感慨：“我连续听了几节课，貌似暑期培训预想的作用没有显现。教师课堂教学的转变怎么这么难呢？”此刻，我脑海里浮现出暑期培训时，老师们边学边讨论边表达的火热场景。那么，问题到底出在哪儿呢？

校长不可缺席事关学校发展的这项顶层设计

教学是一项高度复杂的工作，它需要教师在对教什么、怎么教、怎么评价、学生的学情调查分析以及动机的激发与保持等若干维度有综合性研究基础上，聚焦学生主动学习方式的研发与实践。这不仅需要教师个人对教学进行深入的研究与实践，而且需要作为教研共同体的备课组和教研组有针对性的校本研究、共同发力才行。这就要求一所学校的领导层面尤其是校长首先要对校本教研进行顶层设计，整体规划。

有一次，我在某地校长培训班上跟学员研讨校本教研时，请在场的40多位校长写出下学期在校本教研计划中将要重点开展的研究。其实只要求写出两三个关键词即可，结果多数校长写的关键词与校本教研应做的事相去甚远，有位校长甚至一个词儿也没写。他告诉我：“校本教研计划是由学校教科室主任负责写。”我问：“那你的主任根据什么来写教研计划呢？”他说：“根据区教研室下发的教研计划。”

这就是很多学校问题所在：校长把学校教研计划制订当成了一项常规工作，由分管部门（通常由教务处或者教科室负责）按照常规制定学期或者学年计划。尽管没有校长说自己不重视教学质量，但是有些校长却用实践证明了他们真的并不重视。判断校长是不是重视教研工作的一个方法，就是看他们的时间和精力放在哪儿了——我们可以通过学校的资源配置过程，来探究他们的发展战略。

以现实主义态度诊断和设计学校未来

校长亲自领导研制校本教研规划（例如三年规划），意味着校长对教师的校本专业发展、课堂教学改革、教研活动等进行整体设计，并把此项规划的落实提升到学校各项工作的中心地位。在研制规划的过程中，应该聚焦三个核心问题。一是发现学校教学和教研的主要问题，二是明确改革的方向，三是制定校本教研的举措。三个问题环环相扣，互相呼应，无论哪一个环节不到位，都会导致另外的环节失去意义。如果学校要邀请校外专家指导学校发展，那么在研制规划的阶段邀请专家是最有必要的。

2016年10月，大连第四十八中学开始研制校本教研三年规划。经过艰苦的自我反思，他们认识到，虽然在过去的几年间，学校进行了以“问题探究式”教学模式为主的课堂教学改革，但是改革主要发生在形式的层面；课堂教学仍以讲授式为主，满堂灌现象严重，课堂缺乏活力。校本教研力度不大，教师参与度不高，不足以支持课堂教学改革。针对这些问题，他们确立了“提升学生的学习品质，让我们的课堂充满生命的活力”的改革方向，采取了三项措施。一是建设充满生命活力的课堂：学生学习参与度高，教与学的目标清晰并且有落实，学生爱学习、会学习，教师用自己的时间教自己的课。二是重建教师的协作关系：让教研聚焦“学生学习研究”，包括分层次培养教师；让教研成为常态；建立教研反馈通道。三是做时间的朋友，设计引导学生自主学习和自我规划的工具，开展系列自主发展和时间管理的活动，建立校本学生生涯规划体系。四是采用分布式的领导方式进行制度变革，使每一个分布式层级直接与师生真实的学习与生活状态互动。

由此我们可以看出，校本教研规划的研制，其实是学校以现实主义的态度诊断、设计与展望学校未来的行动。这个行动表明校长在对学校的领导中，把时间、精力和资金分配到了学校的核心工作上。学校依照教研规划制定的年度校本教研方案（也可以围绕一项改革研制方案），为学校各主要部门、各教研组和备课组提供了行动框架。

规范策动教研组备课组研制行动详案

教研组和备课组的学期或者学年计划之所以缺乏操作性，是因为学校没有建立相应的规范。教研组长和备课组长的教研计划，应是本教研组或者备课组主打行动方案的详细落实，从中既能看到学校教研规划的细化，也能体现独特的学科特点。

要做到这样，学校的教研规划中应该规定，教研组和备课组学期计划必须包含的内容、可操作到何种程度、检查和评估方式等。学校的规划中要做到既有统一要求，又不束缚教研组和备课组进行创新。

教研组和备课组的创新，主要应该体现在主要教研任务和不同类别教研活动组织方式的设计上。其中，最大的挑战来自于是否能够对教学进行针对性的教研，即在每一单元的教研中，如何组织集体研究教学目标和设计目标达成的证据。然后，根据目标与证据，设计教学流程和学习工具。除非所有教研组或者备课组老师都参与到针对性教研中，否则提升教学质量就是抽象的口号。

围绕“成事”逆向设计进行资源配置

在持续进行校本教研整体改革的学校，学校制度和资源要围绕“成事”进行配置。这是一种逆向设计的工作思路，进程中要围绕校本教研改革的长期目标和分解目标，设计与实施针对性的措施。

例如，要进行校本教研的整体改革，其中一个分解目标是进行学科建设。对学科建设进行逆向设计的时候，培养学科带头人就会被列为第一项必须实施的任务。要成就“培养学科带头人”这件“事”，校长需要领导团队在以下几个维度开展工作：首先，在相关领域内调动一部分资源。如制定备课组长和教研组长遴选和工作职责方案，确保把优秀又有奉献精神的教师分布到备课组长和教研组长的职位上去。第二，制定学科带头人的校本培训三年规划方案。设计体验式培训和针对性阅读计划（针对培训专题精选的论文或者著作），使得每次培训既是专题培训又是教研观摩活动，让学科带头人能够在有限时间内获得最大可能的发展。第三，制订学科建设的计划。教研组长带领学科组进行学科建设三年规划，并据此设计最近的年度教研计划，要求体现出对学科组现状的诊断，未来发展的操作性措施。第四，制订学校年度教研计划，让教研组活动和备课组活动有方向和方法。第五，规定教研组计划和备课组计划的格式和要求。第六，建立校际间研究共同体，为学科带头人搭建校外学科带头人对话的平台。

校本教研整体改革是一个过程，而不是一次活动或者一个文本。每一位校长，都应该在亲自领导校本教研的过程中，向全校师生表明自己是把领导教师进行有效教研放在最重要的位置上。

（作者系天津市教育科学研究院研究员，教育学博士）

《中国教育报》2017年09月20日第7版 版名：校长周刊·实务